Dans un marché qui subit de profondes transformations, déjà largement évoquées dans ces fiches pratiques (legatechs, globalisation, génération des « millenials » sur le marché du travail, poids des directions juridiques qui tendent à se structurer comme de vrais cabinets…), il est vital de repenser la relation client.
Beaucoup le font déjà ou ont au moins engagé la réflexion. Mais le chantier est vaste et l’enjeu capital.
La relation client dans les métiers du conseil est évidement au cœur de la performance, notamment dans une situation de concurrence réelle sur les offres et la qualité de l’expertise.
Repenser la relation client, c’est la placer à un niveau où l’on peut envisager l’enrichissement mutuel, c’est tendre à incarner vraiment la notion de partenariat.
Repenser la relation c’est donc remettre le client au cœur de la stratégie et cela implique d’accepter l’échange et un dialogue franc, sincère et productif.

Le dialogue commence par l’écoute

Qui prétendra ne pas être à l’écoute de ses clients ? Personne bien sûr ! Combien de directeurs juridiques pourtant qui regrettent le manque d’attention réelle à l’évolution de leurs besoins. Beaucoup d’entre eux ont été avocats et savent que l’organisation actuelle des cabinets ne favorise pas toujours ce temps d’écoute essentiel.
Faire parler l’autre et l’écouter pour mieux le comprendre. Mieux le comprendre pour mieux l’accompagner. « L’écoute est alors une manière de construire une réponse sur mesure, une solution adaptée et non pas standardisée ou déconnectée de la réalité (in « L’écoute enrichie, compétence des communicant.e.s d’aujourd’hui », Communication & Entreprise 2017).
Au-delà du brief précis lié à un dossier, il s’agit de prendre du temps pour faire parler son client, l’écouter sur ses besoins, son budget, son organisation afin d’y répondre au plus près. Cela suppose de comprendre, outre le métier de son entreprise, (un prérequis…) son organisation, ses enjeux à court, moyen et long terme ou sa concurrence. L’écouter aussi sur sa perception de la valeur ajoutée du conseil. Cette appréciation peut varier selon l’organisation interne du client, la personnalité de l’interlocuteur principal, ses équipes. Or c’est bien l’alignement entre les besoins du client et la valeur ajoutée de l’avocat qui crée la performance et la réussite de la collaboration.
Certains, aux Etats-Unis notamment, vont déjà plus loin dans la démarche d’écoute en associant leurs clients à leur stratégie de firme à long terme. Ils constituent avec eux des comités stratégiques pour les entendre sur l’innovation, la transformation de leurs métiers, et construire ensemble des offres dédiées, développer les compétences adaptées, anticipant les enjeux de droit. On peut citer comme exemple le développement des véhicules autonomes qui pose des questions de droit complètement nouvelles. Ceux qui peuvent le mieux accompagner aujourd’hui l’ensemble des acteurs de cette filière (constructeurs, assureurs, conducteurs…) sont évidemment ceux qui ont pu anticiper ces questions et réfléchir très en amont avec eux.
Il s’agit bien, à partir de l’écoute puis du dialogue, d’organiser son offre avec celui qui en sera l’usager.

Créer les outils du dialogue

La volonté d’écouter et d’échanger ne suffit pas. Il faut s’en donner les moyens, concrètement et s’attacher à une certaine discipline à cet égard. Il s’agit bien de créer le temps et les espaces de dialogue : comité stratégique comme on vient de le voir, mais aussi réunions formelles ou moins formelles, régulières, hors contexte de traitement des dossiers.
L’écoute et l’échange sont aussi le temps du « feedback ». Faire le point sur la relation, l’appréciation du service rendu, les avocats français se sont mis, à l’instar de leurs homologues anglo-saxons, encore un peu timidement, à la pratique de l’enquête clients. Formidable outil de l’écoute ! Encore faut-il aller au bout du processus et accepter de « regarder les résultats en face », accepter certaines remises en question et surtout évidemment inclure le client jusqu’au bout. Cela signifie de lui restituer résultats et analyses, de discuter de points qui pourraient être divergents ou d’en justifier d’autres, et d’informer les participants des moyens mis en œuvre pour améliorer ce qui a besoin de l’être.
Gazouiller est-ce dialoguer ? Les réseaux sociaux sont clairement des espaces de dialogue avec ses publics, au premier rang desquels ses clients. LinkedIn, Twitter, Facebook dans certains métiers, sont de formidables espaces d’échange virtuel sur des sujets bien réels. Le dialogue avec ses clients ne peut pas se limiter aux réseaux sociaux mais il peut au minimum s’y engager ou au contraire s’y poursuivre, autrement car publiquement, mais certainement avantageusement.

Le dialogue est bien le pilier fondateur d’une bonne relation entre le client et son conseil. Il est donc essentiel aujourd’hui de créer les conditions d’un échange vrai, franc et constructif. Cela implique d’être accessible, c’est à dire disponible mais aussi accessible dans la posture. Dialoguer c’est accepter de voir questionner ses habitudes, ses méthodes, ses certitudes voire même d’être un peu dérangé. Mais il y a tant à y gagner…